logo

Luento numero 1. Strategiset liiketoiminnan perusteet.

Organisaatio, liiketoiminta ja liiketoiminta.

Kolme tapaa integroida liike-elämän organisaatiot liiketoiminta-alueeseen ja tärkeimpiin liiketoiminnan järjestelmiin nykymaailmassa.

Liiketoimintajärjestelmän kehitysstrategiat.

Sulautumiset ja yritysostot ovat yksi yleisimmistä kehityspoluista, joita useimmat maailman yritykset, myös Venäjä, käyttävät tällä hetkellä. Halu laajentaa toiminnan laajuutta on jokapäiväisen liiketoiminnan olennainen piirre. Tällaisen laajentumisen tapahtuessa tarkasti fuusioiden ja yritysostojen kautta on välttämätöntä, että tämä polku olisi tehokkaampi kuin mahdolliset vaihtoehdot. Yhtiöiden koko olemassaolon ajan yritykset käyttävät erilaisia ​​kehitysstrategioita: orgaanisesta kasvusta fuusioihin ja yritysostoihin. Viime vuosikymmeninä maailmantalous on kasvanut pääasiassa fuusioiden ja yritysostojen pohjalta eikä investoimalla uusien konttoreiden ja yritysten perustamiseen uusien hankkeiden ("vihreän nurmikon investoinnit") toteuttamiseen. Miksi yritykset haluavat tätä kehitystä, jättäen huomiotta orgaanisen kasvun strategian?

Orgaaninen kasvu on edullisin ja luonnollisin tapa kehittää yrityksiä, ja kaikki yritykset käyttävät tätä strategiaa tietyssä kehitysvaiheessa. Olennaista on, että viime vuosien kertyneet voitot ja lainatut varat sijoitetaan olemassa olevaan liiketoimintaan. Tällä tavoin voidaan lisätä tuotantokapasiteettia, lisätä työntekijöiden määrää ja vastaavasti tuotteiden ja palveluiden myyntiä. Sulautumis- ja yritysostrategioiden etu verrattuna orgaaniseen kasvuun (pääoman kertymisen kautta) on sen toteutuksen nopeus. Sulautumiset ja yritysostot ovat keino saavuttaa kasvu mahdollisimman pian laajentuessa sekä kotimaassa että ulkomailla. Nämä strategiat antavat yrityksille mahdollisuuden nopeasti hankkia "taloudelliset ja maantieteelliset hyödykkeet", josta on tullut yksi kilpailukyvyn keskeisistä lähteistä globalisoituneessa taloudessa.

Näin ollen sulautumisilla ja yritysostoilla on valtava strateginen potentiaali, jonka oikea ymmärrys on mahdoton ilman, että selvitetään yrityksen strategiset perusteet.

Organisaatio, liiketoiminta ja liiketoiminta.

Yrityksen strategisten lähtökerrosten selkeyttämiseksi on erotettava kolme keskeistä käsitystä: organisaatio, yritys ja liiketoiminta. Toiminnallinen (taktinen) taloushallinto käsittelee taloudellista organisaatiota tietyntyyppisenä tietyntyyppisten ihmisten yhteisten toimintojen toteuttamisessa. Taloudellisen organisaation ydin määritellään tarkemmin ja täsmällisesti B.Z. Milner:

"Organisaatio on tietoisesti koordinoitu sosiaalinen kokonaisuus, jolla on määritellyt rajat, jotka toimivat suhteellisen pysyvästi tavoitteen tai tavoitteiden saavuttamiseksi. Sanat "tietoisesti koordinoidut" tarkoittavat johtamista, ja "sosiaalinen koulutus" tarkoittaa, että organisaatio koostuu ihmisistä tai ihmisryhmistä, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa "1.

Ihmisten ja heidän ryhmien vuorovaikutuksen motiivit ja luonne millä tahansa organisaatiolla määräytyvät niiden tavoitteiden perusteella ja nämä tavoitteet perustuvat toiminnan sisältöön. Koska kaupallisen organisaation toiminnan sisältö on markkinaympäristössä tietty liiketoiminta, organisaatio on vain liiketoiminnan harjoittaja.

Liiketoiminta on ihmisen tai ihmisryhmän tarkoituksenmukainen toiminta, jolla pyritään luomaan ja realisoimaan kuluttajien arvot yhteiskunnassa, jolla on tietty kaupallinen etu 2.

Jokaisen organisaation kehitysstrategioiden tulisi noudattaa sen liiketoiminnan kehittämisstrategioita. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaation kehityksen tulee perustua tietoon ja löytämiseen mahdollisuuksista kehittää sen toiminnallista hyötyä yhteiskunnassa, joka tarvitsee tätä apuohjelmaa. Näin ollen organisaation merkitys ei ole siinä, että se edustaa itseään ulkoisesti ja sisäisesti, mutta mitä se tekee yhteiskunnassa, johon se sisältyy elementtinä.

Siten organisaation olemassaolo ja sen liiketoiminnan tehokkuus ovat suoraan riippuvaisia ​​organisaation, sen ulkoisen ympäristön, teollisuuden ja markkinoiden suhteista. Tällaisen suhteen määrittelemiseksi tarvitaan liiketoimintajärjestelmän käyttöönotto ja käyttö. Strategisen johtamisen päätoimialana on liiketoimintajärjestelmä, mukaan lukien strateginen taloushallinto.

Liiketoimintajärjestelmän käsite perustuu ajatukseen liiketoiminta-alueen sisäisten ja ulkoisten ulottuvuuksien olemassaolosta. Liiketoiminta-alueen sisäinen ulottuvuus liittyy organisaation sisällä syntyvään mikroympäristöön. Liiketoiminta-alueen ulkoinen ulottuvuus määräytyy yrityksen toimialan, markkinoiden ja makroympäristön mukaan (kuva 1). Sisäiset liiketoimintamahdollisuudet määrittävät organisaation liiketoimintajärjestelmän vähimmäisrajan, eli alkuperäisen tason, josta on kohtuullista integroida yrityksesi asiaankuuluvaan teollisuuteen. Liiketoimintajärjestelmän yläraja on enimmäistaso, johon organisaatioiden tulee integroida liiketoimintaansa markkinoille. Alalla tällä alalla tarkoitetaan joukko yrityksiä ja organisaatioita, joilla on luonteenomaisuus tuotteiden, resurssiperusteen, tuotantoteknologioiden, pääomavarojen ja työntekijöiden perusammattitaitojen yhteismarkkinoille. Markkinat ovat joukko sosioekonomisia suhteita vaihdon alalla, jonka kautta hyödykkeiden tuotteiden toteutuminen toteutetaan ja siihen sisältyvän työn sosiaalinen luonne tunnustetaan lopulta.

Kuva 1 Business Space Model

Organisaation liiketoimintajärjestelmän asianmukainen rakentaminen ja sen tehokas hallinnointi ovat mahdottomia ilman liiketoimintajärjestelmän optimaalista integroitumista sopivaan liiketoiminta-alueeseen.

2. Kolme tapaa integroida liike-elämän organisaatiot liiketoiminta-alueeseen ja nykyaikaisen liiketoiminnan järjestelmien päätyyppeihin.

Liiketoimintajärjestelmien tyyppi ja rakenne määräytyvät ennalta määrätyllä tavalla organisaatioiden integroimiseksi liiketoiminta-alueeseen. On tavallista erottaa seuraavat tavat organisaatioiden integroimiseksi liiketoiminta-alueelle:

Insourcing-tyyppinen integraatio. Tämä on elinkeinoelämän organisaatioiden yleisin integrointityyppi, joka olettaa, että kaikki tuotteen tuottamiseen ja myyntiin liittyvä organisaation sisäinen toiminta toteutetaan kokonaan sen toimesta. Samanaikaisesti organisaation ulkoista ympäristöä pidetään resursseina (lähde - lähteenä), jonka resurssit tarvitsevat sisäisten liiketoimintaprosessien normaalin kulun varmistamiseksi.

Ulkoistustyypin integrointi. Tämäntyyppinen integraatio liiketoiminta-alueeseen perustuu kolmannen osapuolen organisaatioiden organisaation osallistumiseen sen yksittäisten sisäisten toimintojen toteuttamiseen. Organisaation ulkoistaminen voi tuottaa paitsi alan, kun kolmannen osapuolen organisaatiot toteuttavat tiettyjä tuotantoprosesseja, mutta myös markkinoilta, kun tietyt prosessit toteutetaan toteutukseen liittyen.

Virtuaalityyppinen integraatio. Tässä tapauksessa organisaatio pystyy muodostamaan toimintaansa siten, että kaikki sisäiset prosessit toteutetaan ulkopuolisilta organisaatioilta (ns. Puhdas tai 100 prosentin ulkoistaminen). Itse asiassa virtuaalisen integraation erityispiirteet liiketoiminta-avaruudeksi ovat järjestäytyä julkisen tarpeen tyydyttämiseksi, ei tuotteen tuottamisen kautta vaan kuluttajien itsensä suunnitteleman tekniikan avulla heidän tarpeisiinsa. Tällöin itse teknologia luodaan ja kehitetään muilla organisaatioilla.

Eräänlainen liiketoimintajärjestelmä toisistaan ​​erottaa tuotannon, hallinnan, tuotemyynnin, kilpailun, yhteistyön ja investointien luonteen. Insurancityypin liiketoimintajärjestelmät vastaavat sisäisesti suljettua tuotantoa, ulkoista hallintatapaa, tuotteiden myynnin edistämistä tuottajalta kuluttajalle, tuotannon ja teknologisen yhteistyön muotoa, kilpailun raaka-ainevaraisuutta sekä investoinnin konkreettista luonnetta.

Päinvastoin ulkoistustyyppisellä liiketoimintajärjestelmällä on avoin tuotantotapa, yhdistetty johtamistoimi, joka perustuu ensisijaisesti ulkoiseen hallinnointiin ja ulkoistamistoimintojen itsehallintaan, tilaustuotteen laskutustyyppisiin toimintoihin, yhteistyön toiminnalliseen luonteeseen, yhdistetyn hyödykerakenteen ja kilpailun toiminnalliseen luonteeseen, yhdistetyn, lähinnä konkreettisia elementtejä patisipativnogo, luonne investointi.

Virtuaaliset liiketoimintajärjestelmät perustuvat hajautettuun tuotannon tyyppiin, itsehallintoon, kuluttajien ja tuottajien tuotteiden myyntiin, yhteistyön informaatioon ja logistiseen luonteeseen, kilpailun toiminnalliseen luonteeseen sekä investoinnin patisipatiivisuuteen.

Läheinen suhde organisaation integroitumiseen liiketoimintatilaan ja liiketoiminnan tyyppiin on erittäin tärkeä liiketoiminnan kehittämisstrategian tyypin ja sisällön määrittämisessä. Yrittäminen yritystoiminnan kehittämisstrategiaan, joka on olennainen ehtoihin, esimerkiksi ulkoistettu liiketoimintajärjestelmä, liittyy insourcing-liiketoimintaympäristön yhteydessä johtaa väistämättä organisaation eturistiriitoihin ja pahentaa sen ristiriitaisuuksia. Siksi tarkastelemme nykyisiä strategioita liiketoimintajärjestelmien kehittämiseksi edellä kuvattujen tyyppien mukaisesti selkeyttämään eri strategioiden etuja ja haittoja ja opettelemaan, miten niitä käytetään asianmukaisesti valitulle liiketoimintajärjes- telmälle.

3. Liiketoimintajärjestelmän kehittämisstrategiat.

Jokainen yritys, riippumatta sen "elinympäristöstä", voi havaita tietyn taloudellisen ja taloudellisen toiminnan strategian. Se ilmentää lähestymistapoja, jotka koskevat yrityksen elintärkeisiin etuihin vaikuttavia johtamispäätöksiä, resurssien kohdentamisessa, tuotannon järjestelmässä ja kaupallisissa painopisteissä, liiketoiminnan periaatteissa jne. Vaikka strategiaa ei olekaan virallistettu eikä dokumentoitu, vaikka yritys ja sen johto eivät ymmärrä, eivät ymmärrä tai vain kieltävät kehitysstrategian olemassaolon, se on yhä yrityksessä.

"Strategia on toimintatapa, joka edellyttää hyvin määriteltyä ja suhteellisen vankkaa toimintatapaa tuotannolle ja kaupalliselle organisaatiolle riittävän pitkällä historiallisella aikavälillä." 3

Taloudellisen organisaation strategia riippuu kolmesta olennaisesti erilaisesta makroasennuksesta sen käyttäytymisestä - kasvusta, suojelusta ja kehityksestä. Organisaation käyttäytymiseen perustuva makroasetus kasvulle löytyy kasvustrategioista, joita kutsutaan salkkistrategioiksi, suojeluun - kilpailukykyisiin strategioihin, kehitykseen - yritysten rakenneuudistusstrategioihin (integrointistrategiat). Salkku ja kilpailutekniikat hallitsevat edelleen nykyaikaisessa taloustieteessä ja liiketoimintakäytännössä Ensinnäkin tarkastelemme näitä strategioita.

Salkkistrategiat liittyvät määrittämään optimaalinen joukko liiketoimintaorganisaatioita. Tässä tapauksessa tehdään kaksi oletusta: (1) organisaatio voi toimia useilla strategisilla toiminta-alueilla samanaikaisesti; (2) jokainen näistä alueista vaatii erityisen kilpailukykyisen lähestymistavan. Salkun strategioiden kattavin luettelo on yksi strategisen johtamisen perustajista, I. Ansoff. Mukaan I. Ansoffin, joka oli johdonmukaisin kannattaja tällaisten strategioiden, jokaisen salkun strategian pitäisi olla neljä keskeistä ominaisuutta 4:

Kasvuvektori, joka määrittää organisaation tulevaisuuden laajuuden ja suuntauksen.

Kilpailuetu, jonka organisaatio pyrkii saavuttamaan asianomaisilla toiminta-alueilla.

Synergia, joka syntyy organisaation eri alojen välillä.

Toiminnan strateginen joustavuus.

Sellaisten salkurointistrategioiden lisäksi, jotka määrittävät organisaation eri strategisten alueiden optimaaliset yhdistelmät, kilpailustrategiat auttavat valitsemaan tehokkaimmat tapoja, joilla organisaation tulisi toimia kullakin tällaisella alueella. Kilpailustrategioita on useita nimiä, mutta useimmiten puhumme niiden neljästä tyypistä, joita M.I. Knysh 5:

väkivaltainen ("teho") strategia;

Potilaan ("niche") strategia;

commutant ("adaptiivinen") strategia;

kovaa ("pioneeria") strategiaa.

Väkivaltaisten strategioiden ydin on organisaation halu hallita melko laajaa markkina-aluetta, mikä johtuu korkeasta sisäisestä työn tuottavuudesta, alhaisista tuotantokustannuksista ja näin ollen myös valmistettujen tuotteiden alhaisista hinnoista. Näiden tavoitteiden saavuttaminen edellyttää keskimääräisen ostajan tavaroiden massatuotannon organisointia keskimääräisten tilastollisten tarpeiden ja mahdollisuuksien kanssa.

Potilaan kilpailutekniikat edellyttävät tuotteiden ja tuotteiden määrän rajoittamista samalla, kun kiinnitetään erityistä huomiota sen laatuun. Tämän lähestymistavan tarkoitus on pyrkiä välttämään kilpailijoiden suora vaikutus väkivaltaiseen määrittelyyn ja aktiiviseen muodostumiseen erityisvaatimusten mukaisilla segmenteillä.

Kommutanttistrategioiden tarkoituksena on tyydyttää mahdollisimman nopeasti pienet, lyhytaikaiset ja usein muuttuvat tarpeet.

Selkeät strategiat ohjaavat organisaatiota radikaaleihin innovaatioihin ja perusteellisesti uusien tavaroiden ja palveluiden kysynnän kehitykseen.

On tärkeää korostaa, ettei kumpikaan salkussa eikä kilpailutekniikoilla ole tavoitetta liiketoiminnan kehittämiselle. Ja tämä on heidän huomattava haittapuoli. Liiketoiminnan kehittäminen liittyy suoraan organisaation integrointiin ja sen muodoihin sopivaan liiketoiminta-alueeseen riippuen siitä, mistä on tarpeen erottaa kolme liiketoiminnan kehittämisen (uudelleenjärjestely) strategiaa:

Keskittymisstrategiat ovat riittävät insourcing-tyyppiset liiketoimintajärjestelmät. Tosiasia on, että valittaessa integraatioväylämenetelmää on määriteltävä optimaaliset rajat, joiden sisällä kaikki meneillään olevat liiketoimintaprosessit voidaan katsoa organisaation sisäisiksi prosesseiksi ja ulkopuolisiksi - ulkoisiksi. Näiden rajojen laajentuminen voi tapahtua sekä vertikaalisesti (teknisen ketjun kautta) että vaakasuoraan (nykyisten tai potentiaalisten kilpailijoiden, korvaavien tavaroiden valmistajien jne. Suuntaan). Tällainen yritysjärjes- telmän rajojen laajentaminen merkitsee tietyn arvon tuotannon keskittämistä yhden organisaation sisällä ja lisää siten sen läsnäoloa sekä asianomaisella toimialalla että merkityksellisillä markkinoilla. Tästä syystä yritystoimintajärjestelmien kehittämisstrategioita kutsutaan keskittymisstrategioiksi.

Kun valitset ulkoistamisen menetelmän organisaation integroimiseksi liiketoimintatilaan, tärkein tehtävä on tunnistaa organisaation sisäiset toiminnot, joita kolmannen osapuolen organisaatiot toteuttavat. Itse asiassa ulkoistaminen merkitsee organisaation rakenteellisten rajojen hämärtymistä, mikä vähentää sisäistä vapauttaan varmistaakseen sen toiminnallisen vakauden. Siksi ulkoistetuille liiketoimintajärjestelmille tyypillisiä kehitysstrategioita kutsutaan yhteistyöstrategioiksi.

Virtuaaliset liiketoimintajärjestelmät edellyttävät pohjimmiltaan erilaisia ​​kehitysstrategioita. Virtuaalinen integraation menetelmä ei perustu organisaation sisäisten liiketoimintojen keskittämiseen eikä niiden lisäämiseen kolmannen osapuolen organisaatioille, vaan muiden organisaatioiden ulkoisten ulkoisten toimintojen taitavasta yhdistelmästä. Tämän yhdistelmän seurauksena ulkopuoliset liiketoimintayksiköt tulevat organisaation sisäisiksi liiketoimintoiksi, jotka jakautuvat sen ulkoiseen ympäristöön. Tästä syystä yhdistelmästrategioiden nimi on kiinnitetty virtuaalisten liiketoimintajärjestelmien kehittämisstrategioihin.

Näiden liiketoimintajärjestelmien kehittämisstrategioiden erityistyyppejä käsitellään tarkemmin seuraavissa aiheissa.

1Milner B.Z. Organisaatioteoria: Oppikirja. - 2. laitos - M.: INFRA-M. S. 46 s.

2Efremov V.S. Strateginen suunnittelu liiketoimintajärjestelmissä. - M.: Publishing house "Finpress", 2001. P.83.

3Efremov V.S. Strateginen suunnittelu liiketoimintajärjestelmissä. - M.: Publishing house "Finpress", 2001. S. 92.

4 Ansoff I. Uusi yritysstrategia. - SPb: Publishing House "Peter", 1999.

5Knysh M.I. Kilpailukykyiset strategiat: opetusohjelma. - SPb., 2000.

liiketilaa

Universal Venäjän-englanninkielinen sanakirja. Akademik.ru. 2011.

Katso, mikä on "liiketoiminta-avaruus" muissa sanakirjoissa:

Business Accelerator - liiketoiminnan kiihdytysmalli liiketoiminnan tukemisesta varhaisessa vaiheessa, mikä edellyttää hankkeen intensiivistä kehittämistä mahdollisimman lyhyessä ajassa. Hankkeeseen päästään nopeasti markkinoille, investoinnit, infrastruktuuri, asiantuntija ja...... Wikipedia

InCube Business Incubator - Venäjän kansantalousakatemia ja julkishallinto Venäjän federaation presidentin (RANEPA) / InCube ANE on yksi ensimmäisistä Venäjän yrityshautomoista, joka avattiin vuonna 2010 ei-kaupallisena alustana, joka perustui Kansantaloustieteeseen...... Wikipedia

Business Suite - Yrityksen integroitu automatisoitu järjestelmä "Business Suite" -järjestelmä, joka perustuu nykyaikaisten teknologioiden ja alustojen pohjalta, jotka ovat tietojärjestelmien rakentamisen perusta. Integroitu automaattinen...... Wikipedia

Business Mania on ilmainen kokeiluversio moninpeliä online-taloudellinen peli. Business Mania Julkaisupäivämäärä 2008 Platform Browser Genre Taloudellinen simulaattori, Turn-based strategia... Wikipedia

Business Center Portomaso - Yrityskeskus Poromaso Sijainti... Wikipedia

Yhteinen tullitila on useiden valtioiden alue, jossa yhtenäinen tullilainsäädäntö on voimassa, ja sovitaan yhtenäisesti sovitusta tullipolitiikasta. Sanakirja liiketoiminnan ehtoja. Akademik.ru. 2001... Business Dictionary

Valtion varoihin liittyvä liiketoiminta on kaikkein tehokkain rikollisesti korruptoituneiden yritysten muoto, joka vallitsee eniten vallankumouksessa, joka on "länsimaistuminen" ja "vapauttaminen" talouteen Neuvostoliiton jälkeisissä valtioissa. Tässä on kommunistinen iskulause "Ihmiset ja puolue ovat yksi"...... Geo-taloudellinen viittaussanakirja

Suuri bisnes - (Suuri bisnes) Suurten yritysten, kehityksen ja voiton käsite Informaatio suuryrityksen, kehityksen ja voiton käsitteestä Sisältö Sisältö Kehityksen dynamiikka Voitto ja kannattavuus Työn tuottavuus Monimutkainen tehokkuus Suuri...... Sijoittajan tietosanakirja

Integroitu automatisoitu järjestelmä "Business Suite" - Yrityksen integroitu automatisoitu järjestelmä Business Suite -hallintajärjestelmä, joka perustuu nykyaikaisten teknologioiden ja alustojen pohjalta, jotka ovat tietojärjestelmien rakentamisen perusta. Integroitu automaattinen...... Wikipedia

ILMA-ALUE - (ilmatila) 1. Sen valtion ja sen aluevesien yläpuolella oleva tila, jolla on yksinomainen toimivalta. 2. Tontin yläpuolella oleva tila. Maaomistaja omistaa myös ilmatilan yläpuolella...... Sanan käyttöehdot

Yhteinen talousalue - katso. Akademik.ru. 2001... Business Dictionary

Taidealan liiketoiminta: 6 ChesTnokin hypoteesia

Elinkelpoisen luovaa klusterin käynnistämistä varten ei riitä vuokrata tilaa ja piirrä se uudelleen viihtyisaksi parvekkeeksi. Kulttuuriklubi, vaihtoehtoinen näyttelypaikka ja design-asuinpaikka ovat kaikki "pala liiketoimintaa", jonka menestys riippuu enemmän ilmapiiristä kuin sijoituspaikasta tai koosta.

ChesTnock keräsi kuusi yrittäjyyshypoteesia taidetilastoista ja pyysi asiantuntijoita kommentoimaan niitä. Käänneimme niille, jotka ovat jo pitkään olleet menestyksekkäitä hankkeita, joilla on kirkas konsepti: tämä on Skandinavia-klubin luova tuottaja Andrei Khegai, CTI Fabrin johtaja Asya Filippova ja Revolucion kauppa- ja näyttelytilan johtaja Mikhail Grigoriev Irkutskissa.

Taidetilassa on kyse ajatuksesta ja ilmakehän luomisesta. Jos tavoitteena on vain voitto, on helpompaa avata franchising-pizzeria.

Andrei Khegay, "Scandinavia Club": - Tietenkin taidetta on ennen kaikkea ilmakehästä, ideasta tai subkulttuurista. Ehkä lähimmät analogiat ovat La La Landan jazzklubi tai kuuluisa Pietarin baari "1703" Ligovskissa. Toinen asia on tietenkin tässä asiassa voitto: tällaisia ​​paikkoja on hyvin vaikea jäljentää, toisin kuin pizzeria tai kahvila, joka myy selkeän ja helppokäyttöisen tuotteen käytettävissä olevilla raaka-aineilla.

Kaikki alkoi elokuvasta - eri paikassa ja ilman erityistä tarkoitusta. Vain skandinaavisia elokuvia joka torstai. Vuonna 2013 tapasin tulevan kumppanin, ja ajattelimme, että hostellin avaaminen yhdistettynä tiettyyn taidetilaan "Skandinavia-klubin" alla on ajatus miljoonalle. Vähitellen ajatus hostellista ylitti sen, ja olen erittäin tyytyväinen.

Mikhail Grigoriev, "Revolution": - Art-avaruus on täsmälleen ajatus, tämä on aksiomi. Ideana oli luoda jotain uutta. Aluksi kerroksissa oli vain näyttelytilat, toisessa kerroksessa ei ollut edes portaita. Ensimmäinen taideteos oli Igor Malkinin UNTITLED audio / video -projekti. Sen jälkeen tuli selväksi, että voit jatkaa samaa henkeä.

Asya Filippova, "Factory": - Kaikki on niin. Avaamalla "taidetilasto" (mitä se tarkoittaa), teet mitä on kiinnostavaa ja arvokasta sinulle henkilökohtaisesti. Mutta paikka elää ja ihmiset tulevat sinun palvelusi, siellä olisi luotava mukava ilmapiiri. Ei pelkästään pöytiä, sohvia ja kahvia - ajatus paikasta, sen spesifisyys tuntuu.

Taidetila voi ansaita yksinomaan vuokraa.

Andrei Khegay, "Scandinavia Club": - Ennen uskoimme, että tilausmateriaalin vuokraaminen oli tärkein leipämme ja sen oli keskityttävä siihen. Mutta vuonna 2015 aloitimme tiiviisti omien tapahtumien järjestämisessä ja tilanne on muuttunut. Jos "Club for rent for a private event" -palvelun osuus oli vuonna 2014 noin 80% liikevaihdosta, tällä hetkellä se on noin 35-40%, ja leijonan osuus liikevaihdosta on omia tapahtumiamme sekä online-sisältöä ja kursseja.

Mikhail Grigoriev, "Revo lucy": - Tila ei voi olla pelkästään vuokraustoiminta, vaan sen on ensin tuotettava tapahtumia ja saatava taloudellinen tuotto kaikesta yhdessä.

Asya Filippova, "Factory": - Kun tulin tehtaanjohtajaksi, tajusin, että jotkut sivustot olivat tyhjäkäynnillä ja olisi hienoa korjata se. Viiden vuoden kuluessa perustettiin vuokralaisten pääosa. Mutta vuokra ei ole ainoa tulonlähde. Voit avata baarin tai kahvilan, myydä taideteoksia, tehdä design-tuotteita. Monissa maissa tällaiset tilat ovat olemassa avustuksina, mutta tämä ei kuitenkaan poista elantonsa tarvetta.

Työtilaa varten on oltava kapea profiili tai erikoisominaisuus. Esimerkiksi keskitytään koulutusprojekteihin tai ravintolan läsnäoloon laitoksen käsitteessä.

Andrei Khegai, "Scandinavia Club": - Kyllä, tietenkin, kun kehität ajatusta uudesta tilasta, sinun on oltava erittäin hyvä esitellä yleisöä ja sille osoitettua tuotetta. Se oli äärimmäisen vaikeaa aluksi, koska ehdollisen nimityksen "Scandinavil" -alihakutusta ei ole olemassa Venäjällä. Elokuvateattereista, musiikista, kielistä on erillisiä ryhmiä. Tästä syystä teemme paljon töitä näiden pienryhmien konsolidoimiseksi, käsittelemällä niitä monenlaisilla sisällöillä ja formaateilla: Cinnamon Bun Day- ja Muumimarkkinoista erikoiskursseihin ruotsinkielisille ja online-islantilaisille kursseille.

Mikhail Grigoriev, "Revolution": - Uskon, että se varmasti auttaa. Tilaa tulisi olla yksi tai useampi päävektori, mieluiten vaikeasti kopioitava.

Asya Filippova, "Fabrika": "Taideklusterit lähinnä pyrkivät pitämään tiettyä suunnetta, kerätä suunnittelijoiden, arkkitehtien tai taiteilijoiden, elokuvien ja televisiolähetysten yleisö, mutta sen puitteissa on vielä riittävästi vapautta. Esimerkiksi tehtaalla luovuuden prosessi on meille tärkeää, eikä ole niin tärkeää, onko se taiteilijan työtä, mestari elokuvateattereissa tai huonekalusuunnittelijoilla. Lisäksi nykymaailmassa rajat ovat usein epäselviä.

Mutta jos sinulla on klubi tai konserttisali, galleria tai näyttelytila, mielestäni on parempi valita oikea suunta ja keskittyä siihen.

Asya Filippova, "Factory": - Älä odota, että taidetilasi on välittömästi kiinnostunut suuresta määrästä ihmisiä. Ensinnäkin sinun pitäisi olla mielenkiintoista. Kyllä, aluksi ihmiset tulevat uudenlaisuuden vaikutuksesta, mutta tämä on vasta ensimmäiset kuusi kuukautta. Sitten alkaa houkutella ihmisiä pitkällä työllä.

Taidetilojen ei tarvitse investoida omaan tuotemerkkiinsä ja mainontaansa. Tärkeintä on löytää mediavieraita tai osallistujia.

Mikhail Grigoriev, "vallankumous": - Ei, näin ei ole. Päinvastoin - brändin on oltava voimakas, ja vieraille ja osallistujille pitäisi vahvistaa sitä.

Asya Filippova, Fabrika: - Päinvastoin! Yksikään kuuluisa vieras ei tuota kunniaa tilaan, jossa hän ilmestyy kerran. Ellet korosta, että sinä olit kutsunut niin upea vieras tietoisesti omien mieltymyksiesi ja mieltymyksesi mukaan. Yleensä sinun on edistettävä omia projekteja, vieras antaa lyhyen ja kertaluonteisen vaikutuksen.

Andrei Khegay, "Scandinavia Club": - On välttämätöntä sijoittaa pikemminkin, ei mainontaa, vaan mielenkiintoisella ja laadukkaalla tuotteella, jossa on siru. Jos hän on todella hyvä, niin mainetta hänestä levittäytyy verkon yli, eikä sinun tarvitse käyttää rahaa kampanjaan.

Valtuutetut ja mediapuhujat ovat hyvin pieni osa ohjelmaa. Yleisö seuraa niitä mihin tahansa paikkaan, mutta palaa hyvin harvoin tapahtumiin, joita teemme yksin kolmannen osapuolen skandinaavisten puhujien kanssa. Tämä on täysin normaalia.

Taideteollisuuden tärkein asia on oikea paikka kaupungin kartalla.

Mikhail Grigoriev, "vallankumous": - Ei, yleensä klusterit eivät ole parhaissa paikoissa. Mutta jos on kätevää päästä sinne, se ei todellakaan ole esteenä.

Asya Filippova, "Factory": - Se riippuu toiminnan tyypistä. Jos asut lipunmyynnissä ja tarvitset laajaa yleisöä, niin kyllä, tarvitset Tverskaya, Ostozhenka, Garden Ringin reunat. Jos sinulla on taiteilijoiden ateljeija, jossa he työskentelevät yksinäisyydessä ja haluavat hiljaisuuden ja työskentelyilmapiirin, tarvitset jonkin verran etäisyyttä hälinästä. Ja jos olet päättänyt työskennellä paikallisten yhteisöjen, naapureidesi kanssa, niin tilaasi voi sijaita Perovossa ja Vykhinossa, koska ihmiset haluavat myös kulttuurimaisemaa!

Andrei Khegay, "Scandinavia Club": - Ennen avaamista olimme erittäin huolestuneita siitä, että metrolla klubille - 15 minuutin jalka, että ei ollut merkityksellisiä tiloja, vain Pyaterochka ja taverna, että kukaan ei menisi niin kaukana, että siellä oli temppeli lähistöllä jossa pyhiinvaeltajien valtava jono riviin joka viikonloppu ja jossa kaikki ajavat autoja. Mutta neljän vuoden kuluttua kaikki epäilyt "väärästä" paikasta katoavat.

Taideteollisuudelle on parempi tulla osa suurta luovaa klusteria (esimerkiksi "Artplay") kuin yrittää tulla itsellesi klusteriksi.

Andrei Khegay, "Scandinavia Club": - Luulen, että liittymällä suuriin taideklusteriin pienet tilat hyötyvät. Sama "Artplay" jakaa liikenteensa, paljon hyödyllisiä kontakteja ja yhteistyökumppaneita ilmestyy välittömästi, voit aina liittyä paikalliseen festariin, ajatella alennusohjelmaa lähiympäristön asiakkaille ja niin edelleen.

Vuosi sitten harkimme mahdollisuutta siirtyä "Arma" ja "Artplay", mutta valitettavasti vuokra hinnat tällaisissa paikoissa ovat liian suuria pienille ja itsenäisille. Vaikka he mahdollisesti maksavat lopulta muita aineettomia etuja.

Asya Filippova, "Factory": - Jos tunnet, että tämä paikka on ystävällinen ja orgaaninen sinulle, niin kyllä, olisin melko samaa mieltä.

Mikhail Grigoriev, "Vallankumous": - Taide on viileä, mutta muiden onnistuneiden projektien olemassaolo osoittaa, ettei ole tarpeen liittyä niihin. Voit siedää itseäsi.

Onnistuneet käynnistysesimerkit

Lisätty kirjanmerkkeihin: 0

Kun nuoruus ja halu tehdä rahaa yhdistetään yhteen, ja mielessä annetaan paljon luovia ideoita, jotka voivat osoittautua jotain, joka tulee olemaan suosittu yhteiskunnan tarvitsema tuote, on aika ajatella käynnistystä. Liiketoiminnassa on useita menestyksekkäitä startup-yrityksiä, jotka kaikki yksinkertaisuutensa ansaitsivat suuren menestyksen ja menivät yritystoiminnan historiaan.

On tärkeää, että yritysten aloitusideoita heijastavat todellisuutta ja kiinnostavat ihmisiä, muuten he eivät yksinkertaisesti toimi ja tuottavat voittoa. Kerran yksi suosituimmista sosiaalisista verkostoista oli myös poikkeuksellinen ja rohkea ehdotus, nyt tämä mahtava projekti tuo valtavia voittoja.

Mielenkiintoisimmat ja menestyksekkäimmät liiketoiminta-alueet

"Merkintä hiekalla" - Internetissä toimiva palvelu, joka toimii reaaliajassa. Sen avulla voit tilata epätavallisen lahjan - merkinnän hiekalla, joka on tehty asiakkaan määrittelemillä rannalla. Hankkeen hinta, eli sen alkupääoma on vain 100 dollaria.

"Sosiaalinen herätyskello" on epätavallinen projekti, joka on palvelu, joka ei vaadi käyttäjiltä rahaa. Sen avulla voit tilata palvelua, joka auttaa herättämään sekä asiakkaan että sen, jolle hakemus on osoitettu. Toteuttamiseen tarvittava käynnistyspääoma on 100 000 dollaria. Määrä on varsin vaikuttava, mutta koko projekti on mielenkiintoinen ja se varmasti löytää käyttäjien yleisön.

"Toistensa" on luova ja nykyaikainen projekti, jolla pyritään täyttämään toiveet. Sen ydin on se, että et voi vain toteuttaa unelmia, vaan auttaa myös löytämään niitä, jotka täyttävät ne. Hankkeeseen tarvittava alkupääoma on 50 000 dollaria.

"Life Button" on mobiilisovellusjärjestelmä, joka on tarkoitettu ensisijaisesti ikääntyville ihmisille ja kaikille, jotka sitä tarvitsevat useista eri syistä. Projektin alkupääoma on edullinen - 10 000 dollaria.

"Super potti" - Idea on helppo toteuttaa ja valmistaa lautasen kotona, lähetä se sitten sivustoon, voit asettaa hinnan turvallisesti, ilmoittaa osoitteen, jossa voit maistaa ja odottaa rohkeimmista ja nälkäisimmistä asiakkaista valmis kulinaarisissa kokeissa. Näet "valikon" supermarmite.com -sivustolla.

"Esimerkillinen koti" on projekti, joka antaa todellisen mahdollisuuden vaihtaa arkipäivän kotitöitä, jotka ovat jo pitkään olleet rutiinia monille ihmisille ja syy huonon mielialan tekemiseen lapsille. Vanhemmat asettavat vain palkinnon, jonka lapsi saa, ja joka suorittaa tehtävän ensin.

"En pidä häntä missään tapauksessa" - hanke sijaitsee osoitteessa. Sen perusta on tarjota kaupan foorumi. Myynti on kuitenkin epätavallista täällä - paljon lahjoista on tehty entinen. Lisäksi tässä voit vuodattaa sielun tarinan siitä, kuinka huonosti tämä entinen, joten tämä sivusto on myös eräänlainen psykologinen tutkimus, joka auttaa pääsemään eroon menneisyyden taakasta lopullisesti.

Kuten näet näistä esimerkeistä, ideoita alusta alkaen alusta ovat varsin toteuttamiskelpoisia ja toimivat hyvin, tuo ihmisille paljon hyviä ja onnellisia hetkiä.

Mitä tulokkaat tarvitsevat tietää

Itse asiassa käynnistys on yritys, joka aikoo vain luoda tai jo harjoittaa yritystä, mutta on kasvun vaiheessa ja kehittämässä sen kykyjä. Useimmissa tapauksissa tämä on projekti, jolla on alkuperäinen idea. Rikkaiden ja kuuluisten menestystarinoita kääntävät päätä ja herättävät nuorten ja kunnianhimoisten ihmisten mielikuvitusta, jotka ovat valmiita valloittamaan liike-elämän korkeudet. Kuitenkin, kuten usein, raha itse ei ole vasta alussa. Apua tulee sijoittajalle, jolla on upea nimi - bisnesenkeli. Hän sijoittaa omat varansa mielenkiintoisiin ja kykeneviin "vuorihankkeisiin", joita muut pitävät riskialttiina yrityksinä.

Ei ole epäilystäkään siitä, että parhaita ideoita aloittelijoista, joilla on selkeä potentiaali ja elinkelpoisuus, maksetaan, ja näin päästäisiin liiketoiminta-alueeseen edelleen vahvistamiseksi ja mahdolliseksi laajentamiseksi. Lisäksi uudella tulokkaalla on mahdollisuus osallistua erikoistuneisiin tapahtumiin - koulutuksiin, seminaareihin, joiden avulla ei vain puhu ideoista vaan myös etsiä mahdollisia sijoittajia. Sieltä voi myös saada neuvoja tai osallistua apurahahyönteeseen, jotta voit rentoutua. Maassamme järjestetään erityinen kilpailu, jonka tarkoituksena on löytää nuggets alkuperäisin ehdotuksin, jotka monista syistä eivät voi edetä menestymään. Tämän kilpailun aikana voit osallistua useisiin luokkiin nimeämällä yrityksesi, ideasi tai käynnistyksesi osallistujaksi.

Organisaatiot, liiketoimintajärjestelmät ja strateginen suunnittelu

Liiketoimintaympäristön syvälliset ja nopeat muutokset herättävät entistä tarkemmin kysymystä siitä, mikä taloudellinen organisaatio on ja miksi se on olemassa ollenkaan?

On ilmeistä, että järjestöt syntyvät ja ovat olemassa, koska ne auttavat ihmisiä hyötymään yhteistoiminnasta, jossa yksittäiset ponnistelut ovat joko kannattamattomia tai mahdottomia.

Vuonna 1937, vähän tunnettu tuolloin amerikkalainen taloustieteilijä Ronald Gary Coase, pienessä esseessä "Yrityksen luonne", ehdotti, että taloudellisen organisaation rajat määräytyvät taloudellisten siteiden luomiseen liittyvien kustannusten mukaan, mikä tekee siitä kannattavampaa ihmisten yhdistymisen ja toimivan integroituna yhteiskunnallisena kokonaisuutena kuin toimimaan itsenäisinä taloudellisina yksikköinä [1]. Vuonna 1991 hänelle myönnettiin Nobel-palkinto taloustieteessä hänen teoriansa suhteen tähän suuntaan. R. Kouz pystyi osoittamaan, että jos katsomme, että markkinatilanteessa kaikki määräytyy klassisen tarjonnan ja kysynnän välisen kirjeen mukaan, taloudellinen organisaatio markkinoiden kohteena ei yksinkertaisesti tarvita. Riittävän, että tietyn hyödykkeen myyjä tekee kauppaa kiinnostuneen ostajan kanssa ja kukin niistä täyttää velvoitteensa tiukasti liiketoimen ehtojen mukaisesti. Jokainen järjestö asettaa tiettyjä rajoituksia jäsentensä taloudelliselle vapaudelle. Järjestäjillä jäsenet menettävät osan markkinoiden vapaudesta. Mikä tekee heistä sen? R. Kouzan olettamus on se, että ne pyrkivät minimoimaan transaktiokustannukset, jotka aiheutuvat liiketoiminnan liiketoimien toteuttamisesta markkinoiden kautta.

Tapahtumakustannukset ovat:

Itse asiassa jonkin tietyn operaation toteuttamiseksi markkinoiden kautta on välttämätöntä määritellä operaatiossa vastakkainen osallistuja, käydä neuvotteluja neuvottelemaan sopimuksista, valmistelemaan ja allekirjoittamaan sopimus, tarkastamaan sopimuksen ehtojen täyttyminen jne. Organisaation sisällä kaikki toiminta johtuu yksinkertaisista hallinnollisista päätöksistä, ja täten tosiasiallisesti puuttuvat liiketoimien kustannukset, jotka voivat olla suoraan markkinoilla toimivia.

Joskus liiketoimintokustannuksia on vaikea arvioida suoraan, ja niiden arvoa voidaan arvioida epäsuorasti kadonneiden mahdollisuuksien arvioinnin avulla. Hylättyyn tilaisuuteen he ymmärtävät parhaiten tunnettuja vaihtoehtoisia ratkaisuja käytettävissä olevien (taloudellisten, aineellisten, taloudellisten, työvoiman, älyllisten) resurssien käytöstä. Kadonneen tilaisuuden kustannukset ovat yhtä suuret kuin taloudellisen vaikutuksen ja todellisen taloudellisen vaikutuksen välinen ero. Oletetaan, että pienen ohjelmistoyrityksen liikevaihto vuodelle oli miljoona dollaria, kun taas taseen kustannukset (ilman omistajan palkkoja ja voittoja) olivat 850 tuhatta euroa. Paras vaihtoehto yksityisen ohjelmistoliiketoiminnan järjestämiselle ja käyttämiselle tämän yrityksen omistajalle oli tarjous Microsoftille, jonka kiinteä vuosipalkka oli 200 000 dollaria, jonka hän oli kieltäytynyt tuolloin. Niinpä yksityisen yrityksen liiketoiminnan saama vuosittainen tulo oli 1 miljoonaa dollaria - 850 000 dollaria = 150 tuhatta euroa. Suhteessa menetetyn parhaimman mahdollisuuden taloudellisiin vaikutuksiin tämä tulo on vähemmän kuin 50 tuhatta dollaria (200 tuhatta dollaria - 150 tuhatta dollaria). Nämä 50 tuhatta dollaria on myös otettava huomioon välillisten transaktiokustannusten muodossa. He osoittavat, että käyttämällä kyseisen yrityksen omistajaa hänen sisäinen potentiaali organisaation ulkopuolella maksoi hänelle 50 000 dollaria vuodessa enemmän kuin Microsoftin sisällä.

Näin ollen, kun organisaation tase-voitto ei johda tämän organisaation menettämän taloudellisen vaikutuksen arvoon, organisaatio saa positiivisen kirjanpidon voiton, mutta samanaikaisesti sen toiminnalla on negatiivinen taloudellinen vaikutus. Tätä taloudellista vaikutusta kutsutaan myös taloudelliseksi voitoksi [3, s. 21]. Esimerkiksi IBM: llä oli vuonna 1995 taseen yli 10 miljardin dollarin voitto, mutta samalla taloudelliset menetykset arvioitiin 252 miljoonaksi dollariksi (taulukko 2). Mitä nämä 252 miljoonan dollarin taloudelliset menetykset merkitsevät 10 miljardin dollarin saldoa vastaan? He vain tarkoittavat sitä, että tällä hetkellä erilainen, paras tapa käyttää IBM: n varoja, sen omistajat voisivat saada 252 miljoonaa dollaria enemmän kuin he todella saivat. Määrä on "syönyt" epäsuorilla transaktiokustannuksilla.

Kauppakustannusten ongelma syntyy liiketoimintayhteyksien lokalisoinnin seurauksena. Ilman täydellistä tietoa kukaan ei voi olla varma, että hän ei ylikorjauta hankituista varoista, tavaroista tai palveluista ja että hän saa "todellisen" hinnan toiminnastaan ​​yhteiskunnassa.

Taulukko 2
Joidenkin USA: n tietokoneyritysten taloudellinen hyöty vuosina 1990-1995. [antanut 11, s. 22]

Kun ajatellaan R. Kouzia, voidaan olettaa, että kaikenlaiseen liiketoimintaan liittyvien transaktiokustannusten määrä on eräänlainen hinta, jonka liikemies joutuu maksamaan saadakseen halutun hinnan tavaroistaan ​​tai palveluistaan. Toisin sanoen transaktiokustannusten määrä on liiketoiminnan hinta. Mutta jos tavaroiden ja palveluiden hintoja säännellään markkinoilla koordinoimalla kysynnän ja tarjonnan, yrityksen hintaa voidaan säännellä sen organisaatiolla.

Suurin mahdollinen voitto voidaan pitää yrityksen taloudellisena päämääränä, mutta organisaation kannalta taloudellinen tavoite on minimoida transaktiokustannukset tai liiketoiminnan hinta. Organisaatio ei voi syntyä ennen kuin yritys muodostuu. Liiketoiminnan kehittäminen edellyttää luonnollisesti transaktiokustannusten kasvua. Pyrkiessään minimoimaan niiden määrän syntyy ja kehittyy sopiva organisaatio. Näistä kannoista organisaation syntyminen ja kehittäminen näyttää olevan varsin perusteltua ja mielekästä. Organisaation tuhoaminen alkaa myös liiketoiminnan degeneraatiolla. Ei kuolemasta vaan liiketoiminnan rappeutumisesta. Liiketoimintaorganisaation tuottaman voiton massan väheneminen tapahtuu tämän liiketoiminnan jatkuvan hinnan taustalla. Kun transaktiokustannusten määrä on liian suuri liiketoiminnan kannattavuuteen verrattuna, niin kysymys organisaation ja liiketoiminnan yhteensopimattomuudesta, on muodon ja sisällön dialektinen ristiriita. Tämän ristiriidan ratkaiseminen voi liittyä vain konversioon muuttamalla liiketoiminta-aluetta tai muuttamalla sen liiketoiminnan säilyttämiseksi uudessa organisaatiomuodossa, joka antaa tämän liiketoiminnan olennaisen erilaisen hintatason.

Liiketoimintaympäristön moderni elämä kaikkialla mahdollistaa vakuuttuneen edellä mainitun lausunnon oikeellisuudesta.

Esimerkiksi viime marraskuun lopussa 2000 maailman suurin matkapuhelinvalmistaja Nokia ilmoitti aikovansa siirtää osan liiketoiminnastaan ​​Yhdysvaltoihin. Pääongelma, jonka Nokia joutuu tekemään matkapuhelimien äänien ja melodioiden luomisessa, on tekijänoikeus. Jos Nokia vuokraa muusikon kirjoittamaan "puhelimen" sävelmiä, yritys ei voi maksaa hänelle suoraan. Euroopan unionin maissa ammatillisilla yhdistyksillä on yksinoikeus kerätä säveltäjien ja muusikoiden tuloja radioasemilta, levy-yhtiöiltä ja muilta asiakkailta. He puolestaan ​​maksavat palkkioita teosten tekijöille. Yhdysvalloissa tilanne on erilainen - julkisten organisaatioiden lailla on kiellettyä pitää yksinoikeudet musiikkiteosten myynnistä saatuun tuottoon. Amerikkalaisilla säveltäjillä voi olla suora yhteys asiakkaaseen. Euroopan kilpailuviranomaiset eivät tällä hetkellä näytä aikovansa muuttaa teosten tekijän ja ammattiliittojen välisiä suhteita. Samanaikaisesti Nokia parantaa jatkuvasti mobiililaitteidensa ääniparametreja ja katsoo, että niiden on helpompi työskennellä suoraan tekijöiden kanssa. Tämä on tärkein syy siirtää osan suomalaisen yrityksen liiketoiminnasta Amerikkaan.

On syytä muistaa, että yksi Nokian tärkeimmistä televiestintämarkkinoiden kilpailijoista, Ruotsalainen Ericsson, vuosina 1997-1998 uhkasi avoimesti Ruotsin hallitusta siirtämään yhtiön keskustoimiston Lontooseen. Syy on jälleen lainsäädännössä - mutta jo verotuksessa. Nykyään Euroopassa ilmaus "verot, kuten Ruotsissa" on ilmaus, joka merkitsee kohtuuttoman veropainetta, mikä esimerkiksi estää Ericssonia kutsumasta ulkomaalaisia ​​asiantuntijoita työskentelemään Ruotsissa, joka ei suostunut luopumaan 60 prosentista tuloistaan ​​valtiolle. "Lennon" suunnitelmat Ericsson jäi täyttämättä. Tämä tapahtui toisen kerran yhtiön historiassa. Vuosisadan alussa yhtiön perustaja Lars Magnus Ericsson aikoi siirtää koko yrityksen Pietariin.

Seuraavassa esimerkissä viitataan parhaiten siihen, miten ammattitaitoisesti valitut liiketoiminnan kehittämisstrategiat voivat käytännössä vähentää vastaavia transaktiokustannuksia nollaan. Tiedetään, että Apple oli jonkin verran myöhässä markkinoille ns. Internet-suoratoistotekniikkaa - videosignaalin toimitusteknologiaa loppukäyttäjän asiakastietokoneelle reaaliajassa (eli ilman esitysaikaa videotiedostoa ja sen jälkeen selaamalla sitä asynkronisena ). Microsoft ja Sun Microsystems ovat jo ehdottaneet tätä tekniikkaa jo useita vuosia sitten, puhumattakaan tällaisista vanhentuneista markkinoista kuin Real Networks. Jotta voitaisiin saada ja saada jalansijaa tietotekniikan alalla, Apple tarvitsi pelkästään tarjota "tappajauhetta", joka kattaa kaikki tähän mennessä käytettävissä olevat teknologiat, sen on myös pakko kääntyä mahdollisimman monien maailman jäsenten tietoon tekniikastaan. tietokoneyhteisö. Mutta juuri tämä voi vaatia suuria taloudellisia menoja ja tehdä ehdotetusta liiketoiminnasta käytännöllisesti katsoen mahdottomia.

Kuitenkin noin samaan aikaan, kun valmisteltiin uuden elokuvan julkaisemista Star Wars -sarjan Star Wars: Episode I - The Phantom Menace -elokuvan julkaisemisesta kaksikymmentävuotisen tauon jälkeen, George Lucas käynnisti marraskuussa 1998 kahden minuutin mainoksen, jonka ulkonäkö aiheutti ennennäkemättömän jännityksen paitsi amerikkalaisten keskuudessa myös koko maailmassa. Jonot alkoivat riviin vain ostaa lippua mihin tahansa elokuvaan, katsella videota ennen istuntoa ja sitten lähteä. Ilmeisesti elokuvamainoksen käynnistäminen elokuvajärjestelmän kautta on melko kallista George Lucasillekin. Presidentti Apple, Steve Jobs, saman vuoden marraskuussa tarjosi Lucasille vaihtoehtoisen ja erittäin edullisen tavan mainostaa - näyttämällä elokuvan pieniä jaksoja internetin kautta käyttämällä omistettua QuickTime-tekniikkaa, joka jo sisälsi jo videovirtausominaisuuksia. Tarjous hyväksyttiin ja sen tuloksena 6 kuukautta ennen elokuvan maailmanmainosta, joka pidettiin toukokuun lopussa 1999, yli 20 miljoonaa käyttäjää ladattiin virallisilta palvelimilta vain virallisilta palvelimilta! Tämä luku ei ainoastaan ​​osoittanut elokuvan ilmiömäistä kiinnostusta George Lucasin elokuvaan vaan myös kirjasi siihen, että vähintään 20 miljoonaa käyttäjää alkoi nauttia Applen uuden teknologian käytöstä.

Näin ollen houkuttelevuus ja viime kädessä liiketoiminnan tehokkuus keinona tarkoituksenmukai- selle ihmistoiminnalle, jolla pyritään luomaan ja toteuttamaan kuluttajien arvoja, joilla on tietty kaupallinen etu yhteiskunnassa, riippuu suoraan organisaation, sen ulkoisen ympäristön, teollisuuden ja markkinoiden suhteiden järjestelmästä.. Jotta tällainen suhteiden järjestelmä voitaisiin nimetä, otetaan käyttöön liiketoimintajärjestelmän käsite. Se on liiketoimintajärjestelmä, joka määrittelee, mikä asianomainen liiketoiminnan hinta on viime kädessä.

Jokaisen liiketoiminnan globaali systeemitoiminto on muuttaa yhteiskunnan kyvyt erityisiksi, tyydytetyiksi tarpeiksi. Tällä toiminnolla on sekä sisäisiä rajoitteita organisaation sisäisen potentiaalin että ulkoisten rajoitteiden vuoksi, jotka johtuvat makrotekijöiden vaikutuksesta. Liiketoimintajärjestelmä yhdistää olennaisesti tietyn yrityksen globaalin järjestelmätoiminnon kaikki elementit (kuva 1). Siksi tärkein strateginen tehtävä on määrittää optimaalinen ratkaisu liiketoimintamahdollisuuksien, lopullisten tarpeiden, mikro- ja makrotason valintaan.

Liiketoimintamahdollisuudet määräytyvät sen perusteella, että se on valittu liiketoiminnan perustaksi tai lähtökohdaksi. Esimerkiksi yritykseen, joka liittyy autojen yhteiskunnan tarpeisiin, voi esimerkiksi koostua vain eri valmistajien autojen myynnistä tietyillä markkinoilla. Tällaisen liiketoiminnan lähtökohtana on tietenkin autojen autokauppiaan hankkiminen valmistajalta.

Toisessa tapauksessa tätä liiketoimintaa voidaan laajentaa autokauppiaiden käänteisen vertikaalisen integroinnin seurauksena autoteollisuudelle järjestämällä omia kokoonpanoliiketoimintaansa vastaavien valmistajien ostajien valmistamien valmiiden komponenttien perusteella. Ilmeisesti toisessa tapauksessa liiketoimintajärjestelmä on paljon monimutkaisempi kuin ensinnäkin ensinnäkin yrityksen sisäisen tehtävän monimutkaisuus, toisaalta liiketoiminnan teknologisen perustan laajentaminen ja kolmanneksi vahvistaminen ja monimutkaisuus liiketoiminnan riippuvuudesta ulkoisiin tekijöihin. Tietenkin erilaiset transaktiokustannukset kasvavat ja koko liiketoiminnan hinta kasvaa merkittävästi. Yritys voi kuitenkin tehdä muutoksia organisaatioon, jos kaupallisten etujen suhde liiketoiminnan hintaan kasvaa.

Kuva 1. Yleisnäkymä liiketoimintajärjestelmästä

Jos liiketoimintamahdollisuudet määräävät sen olevan alhaisempi toteuttamiskelpoinen raja eli taso, josta yritykselle on tarkoituksenmukaista integroida liiketoiminta asiaankuuluvalle teollisuudelle, sen lopulliset tarpeet, joihin yritys on suunnattu, määrittävät sen ylemmän toteuttamiskelpoisen rajan. Yrityksen yläraja on se taso, johon yrityksen on integroitava liiketoimintaansa markkinoille. Tässä tapauksessa toimiala ymmärretään "joukoksi yrityksiä ja organisaatioita, joiden ominaispiirteitä ovat tuotteiden, resurssiperusteen, tuotantoteknologioiden, pääomaa, työntekijöiden perustavanlaatuista ammattitaitoa" [11, s. 423]. Markkinat ovat "joukko sosioekonomisia suhteita vaihdon alalla, jonka kautta hyödykkeiden tuotteiden toteutuminen toteutetaan ja siihen sisältyvän työn sosiaalinen luonne tunnustetaan lopulta" [11, s. 584].

Yrityksen vertikaalisen yhdentymisen taso, johon organisaatio pystyy "nousemaan" tai "putoamaan", voi muuttaa koko ulkonäköään voimakkaasti. Itse asiassa liiketoiminnan upottamisen luonne teollisuuden markkinatilaan voi määrittää minkä tahansa organisaatiorakenteen vertikaalisesti integroituna virtuaaliseen. Esimerkiksi tunnettu kanadalainen yritys Nortel Networks vuonna 1998 oli tyypillinen vertikaalisesti integroitunut yritys, joka on erikoistunut korkean suorituskyvyn omaavien Internet-verkkojen luomiseen. Vuoteen 2000 mennessä se myi kaikki 15 tuotantoyksikköä ympäri maailmaa, jotka olivat mukana painettujen piirilevyjen valmistuksessa. Yritykset ostivat sellaiset suuret yritykset kuin Solectron, SCI ja Sanmina, jotka olivat aiemmin toimittajia Nortel Networksin tuotteiden tuotteille. Nyt he ovat allekirjoittaneet uusia pitkäaikaisia ​​toimitussopimuksia yrityksen kanssa.

Nortel Networks selvitti liiketoimintaansa ja keskittyen Internet-verkkojen luomiseen, että PCB-valmistustyön liiketoiminnan järjestämiseen ja johtamiseen liittyvät liiketoimintakustannukset tällaisen liiketoiminnan kaupallisille hyödyille ovat kaukana arvosta, joka antaisi perustan pitää kiinni häntä. Yritykset, jotka ostivat Nortel Networks -yritykset, joista edellä käsiteltiin, ovat erikoistuneet painettujen piirilevyjen tuotantoon, niillä on paljon suurempi liikevaihto kuin Nortel Networksilla, sillä on varaa seurata yksittäisten komponenttien nopeasti muuttuvaa tuotantoteknologiaa ja sijoittaa merkittäviä varoja kehitykseen. Nortel Networks hyötyy tästä uudelleenjärjestelystä vähentämällä transaktiokustannuksia ja lisäämällä joustavuutta ydinliiketoimintaansa. Yritykset, jotka äskettäin kilpailivat Nortel Networksin kanssa, ovat nyt kiinnostuneita liiketoiminnan kehittämisestä.

Liiketoiminnan muutosten ohella Nortel Networksin sisäisessä rakenteessa ja organisaatioprosessissa on tapahtunut muutoksia. Osastojen rakenne, henkilöstörakenne on muuttunut, muutos tapahtui ja osana ratkaistuja tehtäviä.

Monimutkaisen tuotteen tuottaminen yhden organisaation puitteissa johtaa väistämättä siihen, että tällainen organisaatio muutetaan hajautetuksi yritykseksi ja siihen lisätään resurssien, teknologioiden ja pääoman monimuotoisuus. Tätä seuraa johdon monimutkaisuuden luonnollinen kasvu ja liiketoiminnan tehokkuuden väheneminen voi seurata. Tämä ei ole pelkästään se, että mikäli järjestelmissä on yhteyksiä, myös sen epäonnistumisen todennäköisyys kasvaa, mutta myös se vaatii enemmän henkilöstöä ja resursseja järjestelmän elementtien riittävän (kilpailukykyisen) tilan ylläpitämiseksi. Teknologisten, teknisten, taloudellisten, inhimillisten ja tieteellisten tehtävien määrä ja valikoima kasvavat. Liiketapahtumien määrä ja lajike kasvaa ja näin ollen myös transaktiokustannusten määrä.

Sama koskee organisaatiota ja markkinoita. Kuluttajan yksilöllisyyden vuoksi hänen tarpeensa monimutkaisuus kasvaa. Näin ollen kuluttajan "valloittamiselle" ehdotuksen monimutkaisuuden on oltava vähintään hänen tarpeensa monimutkaisuus. Jotta loppukäyttäjä "voittaisi", organisaation tulee itse asiassa tulla supermarketiksi.

Organisaation liiketoimintajärjestelmän asianmukainen rakentaminen on käsittämätöntä ratkaisematta liiketoiminnan ylemmän ja alemman tarkoituksen optimointiin liittyviä kysymyksiä optimoimatta liiketoiminnan sisällyttämisen tasoa ja menetelmää sopivaan liiketoiminta-alueeseen.

Liiketoimintajärjestelmän käsite perustuu ajatukseen liiketoiminta-alueen sisäisten ja ulkoisten ulottuvuuksien olemassaolosta. Liiketoiminta-alueen sisäinen ulottuvuus tunnistetaan idealla organisaatiossa luotu mikroympäristö. Liiketoiminta-alueen ulkoinen ulottuvuus määräytyy yrityksen toimialan, markkinoiden ja makroympäristön mukaan (kuva 2).

Yrityksen sisäinen tila tai mikroympäristö on integroitu tuotanto-, rahoitus-, sosiokulttuurinen, organisatoriset ja tekniset ja hallinnolliset olosuhteet, jotka määrittelevät organisaation liiketoimintaprosessien luonteen ja muodot.

Alakohtainen liiketoimintaympäristö, josta organisaatio vetää materiaalia, työvoimaa, rahoitusta, tietolähteitä, tuotanto- ja hallintatekniikkaa sekä aineellista, aineetonta ja henkistä pääomaa, muodostuu sekä tieteellisen ja teknisen kehityksen, teollisuuden sisäisen kilpailun organisaation sisäisen rakenteen vaikutus.

Kuva 2. Liiketoiminta-alueen mittojen ominaisuudet

Organisaation roolia sen teollisuuden yhdentymisen tason määrittämisessä ei voida yliarvioida. Liiketoimintaprosessien sisäisen organisaatiorakenteen muutos voi johtaa liiketoiminnan riippuvuuteen investoinneista tekniseen uudelleenkäyttöön ja vähenemiseen. Se voi liittyä kilpailuprosessien lisääntyneeseen paineeseen organisaatiossa ja saattaa heikentää sitä. Käytäntö osoittaa, että juuri tämä on tapahtumassa, että yritykset vaikuttavat aktiivisesti alakohtaisen integraationsa rakenteeseen ja syvyyteen yrittäessään luoda itsellesi sopivimman liiketoiminnan tilaa. Tämä vaikutus voi edellyttää tietyn osan sisäisistä mahdollisuuksista, esimerkiksi taloudellisista ja taloudellisista resursseista. Taloudellisia ja taloudellisia resursseja ei kuitenkaan voida toteuttaa vaan myös muita, esimerkiksi tuotantoa ja teknologiaa.

Historia tuntee monia esimerkkejä rohkeista strategisista päätöksistä muuttaa alakohtaisen liiketoiminnan integraation rakennetta ja syvyyttä, johon liittyi samanaikaisesti organisaation sisäisen tilan muutos. Näistä todennäköisesti on vaikea erottaa yksi tai useampi tyypillisimmistä tai merkittävimmistä esimerkeistä. Yhdessä tapauksessa, kuten esimerkiksi General Electricin tapauksessa, voi olla hämmästynyt yrityksen sisäisen ja ulkoisen tilan uudelleenjärjestelyn laajuudessa. Toisessa tapauksessa sisäisen ja ulkoisen liiketilan uudelleenorganisointi on erittäin merkittävää.

1980-luvulla General Electric myi 117 sivuliikkeistään (tosiasiassa viidennes yrityksen) 9 miljardin dollarin arvosta ja hankki samalla uusia yrityksiä 16 miljardin dollarin arvosta. Poissa ovat ilmastointilaitteiden, audiolaitteiden ja videolaitteiden, kaapeleiden, matkaviestinnän, sähköverkkojen, radioasemien, puolijohteiden ja rahoituspalvelujen ja joukkotiedotusvälineiden tarjoamiseen liittyvien rakenteiden tuottaminen. Samanaikaisesti monet yritykset olivat vakavasti huolissaan suhteidensa toimittajien laajuudesta, mikä toisaalta tuntui kohtuulliselta vähentää todennäköisyyttä tulla riippuvaiseksi tavarantoimittajista (M. Porterin teorian mukaan), mutta toisaalta se johti perusteettomasti toimitusten valvontaan ja sääntelyyn liittyvät korkeat transaktiokustannukset. Siksi esimerkiksi laskentajärjestelmien valmistaja Sun Microsystems pyrki kaikin tavoin vähentämään toimittajiensa määrää 450: stä 150: een. Lisäksi 80 prosenttia Sun Microsystemsin ostotilauksista oli tosiasiallisesti sijoitettu 20 näistä 150 toimittajalle. Moottoripyörän maailmankuulun tuotemerkin valmistaja Harley-Davidson vähensi toimittajamääriä 320: stä 120: een. Elektronisten laitteiden valmistaja Harris Electronics Systems luultavasti meni kauimpana, vähentäen sen toimittajien määrää lähes 10 kertaa 2500: sta 270: een [2, s.. 146].

Yritysten huoli toimittajien määrästä ja koostumuksesta on täysin ymmärrettävää ja selitettävää kokonaisvaltaisen käsitteen puitteissa. Jokaisella toimittajalla on verkko toimittajiltaan, joita on myös valvottava. Viimeksi mainitut ovat tavarantoimittajiaan jne. Siksi on ilmeistä, että tavarantoimittajien lukumäärän kasvaessa yritykselle toimitusten valvonnan monimutkaisuus ja kustannukset kasvavat eksponentiaalisesti.

Markkinat ovat osa liiketoiminta-aluetta, jossa organisaation liiketoiminnan hyödyllisyyden ja tarkoituksenmukaisuus tunnustetaan tosiasiallisesti. Yleisesti tämä voi tapahtua vain kilpailullisesti, koska tarjolla on vaihtoehtoisia tarjouksia samojen tarpeiden täyttämiseksi ja yhteiskunnan mahdollisuudet ovat rajalliset. Liiketoiminnan markkinaympäristöä voidaan luonnehtia kuluttajien mahdollisuuksista (mukaan lukien niiden määrällinen ja laadullinen koostumus), kysynnän elastisuus, kuluttajien asema suhteessa liiketoimintaan. korvaavien valmistajien uhka. Tällaisella ominaisuudella ei kuitenkaan ole pragmaattista merkitystä, jos sitä ei käytetä uudelleen määrittelemään organisaation integroitumista markkinaympäristöön.

Organisaation integrointi markkinoihin loppujen lopuksi riippuu suoraan sen uskollisten asiakkaiden määrästä. Heille on kyse yritysten välisestä taistelusta tässä liiketoiminta-alueella. Tätä taistelua voidaan kuitenkin harjoittaa eri tavoin ja vastaavasti eri kustannuksilla. On jo pitkään todettu, että jokaisen uuden asiakkaan houkutteleminen maksaa keskimäärin 8-10 kertaa kalliimpaa kuin vanhan. Monet yritykset nykyään kuitenkin käyttävät valtavia rahasummia mainontaan edes ajatellen tehokkuuttaan. Vaikka uusimmat Forrester Research -tiedot osoittavat, että perinteisen mainonnan tehokkuus (tulosteina, radiossa, televisiossa, suoramainonnassa, ulkomainonnassa, telemarkkinoinnissa) on vain 2%, bannerimainonnan tehokkuus Internetissä on 0,65% [12]. Niin alhaiset pyrkimykset, joilla pyritään houkuttelemaan asiakkaita perinteisen mainonnan keinoin ja keinoin, selittyy yritysten vastustuksella asiakkailleen. Monet yhtiöt jättävät yksinkertaisesti huomiotta sen, että itse mainonta on tuote ja se on suunniteltu suorittamaan tietty toiminto taloussuhteiden järjestelmässä, ja sen hyödyllisyys määräytyy sen vuoksi. Toisin sanoen mainoksilla on oma kuluttaja. Vasta sitten hän voi täyttää tehtävänsä. Samat yritykset, jotka ovat oppineet tämän totuuden ja rakentavat mainonsa kahdessa vaiheessa, selvittäen ensin potentiaalisista asiakkaista, haluavat saada mainontatiedot ja sen luonne ja vain sen jälkeen mainostaa yksilöllisiä mainosmateriaaleja, saavuttavat erittäin hyviä tuloksia. Saman Forrester Researchin mukaan mainonnan tehokkuus on jo 18%.

Makrotalouden muodostavat poliittiset, sosiaaliset, makrotaloudelliset ja makroteknologiset olosuhteet. Näiden olosuhteiden määrittävien tekijöiden rakenne ja luonne ovat jatkuvasti tutkijoiden huomion keskipisteessä, ja niitä kuvataan nykyään hyvin kirjallisuudessa. Mielenkiintoisimmat tässä suhteessa ovat J. of Washingtonia, yhteistyössä C. Brittonin kanssa [8] ja M. Porterin työn [7] kanssa. Siksi ei ole tarpeen viitata nimenomaisesti niiden tutkimukseen tässä artikkelissa.

Liiketoimintajärjestelmän tyyppi ja rakenne määräytyvät ennalta määrätyllä tavalla, miten organisaatio integroidaan liiketoiminta-alueeseen.

Voimme erottaa seuraavat integraatiomenetelmiä organisaatiot:

Insourcing-tyyppinen integraatio. Toistaiseksi tämä on yritystoiminnan yhdentymisen yleisimpiä tyyppejä, mikä edellyttää, että kaikki tuotteen tuottamiseen ja myyntiin liittyvä organisaation sisäinen toiminta toteutetaan kokonaan sen toimesta. Organisaation ulkoista ympäristöä pidetään resursseina (lähde - resurssina) resursseja, joita tarvitaan sisäisten prosessien normaalin kulun varmistamiseksi.

Ulkoistustyypin integrointi. Tällainen liiketoiminta-alueeseen integroituminen edellyttää ulkopuolisten organisaatioiden organisaatiota suorittamaan yksittäisen sisäisen toiminnan. Organisaation ulkoistaminen voi tapahtua paitsi teollisuudessa, kun kolmannen osapuolen organisaatiot toteuttavat tiettyjä tuotantoprosesseja, mutta myös markkinoilta, kun tietyt prosessit toteutetaan toteutukseen liittyen.

Taulukko 3
Liiketoimintaympäristöön integroitumisen ja liiketoimintaprosessien luonteen välinen kirjeenvaihto

Virtuaalityyppinen integraatio. Järjestö, joka kykenee muodostamaan toimintansa siten, että kaikki sisäiset prosessit toteutetaan ulkopuolisilta organisaatioilta (ns. Puhdas tai 100 prosentin ulkoistaminen), voi integroida liiketoiminta-alueelle käytännössä. Itse asiassa virtuaaliintegraation tehtävänä on järjestää tarpeiden tyydyttäminen, ei vastaavan tuotteen tuotannon kautta, vaan tekniikan kautta, jonka avulla kuluttaja voi suunnitella ja suunnitella tarpeitaan tyydyttävän. Tällöin itse teknologia luodaan ja kehitetään muilla organisaatioilla.

Eräänlainen liiketoimintajärjestelmä toisistaan ​​erottaa tuotannon, hallinnan, tuotemyynnin, kilpailun, yhteistyön ja investointien luonteen. Jokainen tapa yhdistää organisaatio liiketoimintatilaan vastaa myös näiden prosessien erityisluonnea (taulukko 3).

Yritystoiminnan integrointimenetelmä vastaa sisäisesti suljettua tuotannon tyyppiä, ulkoista hallintatapaa, tuotteiden myyntiä sen edistämisestä tuottajalta kuluttajaan, tuotantoon ja teknologiseen yhteistyöhön, hyödykkeiden ja luonnonvarojen kilpailun luonteeseen, investoinnin aineelliseen ja aineelliseen luonteeseen.

Avoin tuotantotyyppi, yhdistetty johtamistoimi, joka perustuu pääasiassa ulkoiseen hallinnointiin ulkoistamistoimintojen itsensä johtamiselementteillä, tilaustuotteen vastavirtajärjestelyllä, yhteistyön toiminnallisella luonteella, yhdistetyillä hyödykkeiden resursseilla ja kilpailun toiminnallisella luonteella yhdistettynä, lähinnä konkreettisia elementtejä patisipativnogo, luonne investointi.

Hajautettu tuotannon tyyppi, itsehallinto, tuotteiden myynti kuluttajilta tuottajaan, yhteistyön informaatio ja logistiikka, kilpailun toiminnallinen luonne ja investoinnin patisipatiivisuus vastaavat virtuaalista tapaa integroida liiketoiminta-alueelle.

Tällainen kirjeenvaihto organisaation integroitumisesta liiketoiminta-alueelle ja liiketoimintaprosessien luonteen mukaisen liiketoimintajärjestelmän tyypin kanssa on erittäin tärkeä liiketoimintakehitysstrategian tyypin ja sisällön oikea määrittely. Yrittäjyys liiketoiminnan kehittämisstrategiaan, joka on luonteeltaan ehtoja, esimerkiksi ulkoistettu liiketoimintajärjestelmä, on vääjäämättä ristiriitainen esimerkiksi tuotannon ja johdon keskittymisen objektiivisen välttämättömyyden ja subjektiivisen haluun laajentaa toiminnallista yhteistyötä ja itsensä johtamista.

Strategia laajimmassa merkityksessä on toiminta, joka tuottaa hyvin määritellyn ja suhteellisen vakaan tuotannon ja kaupallisen organisaation melko pitkän historiallisen ajan. Tällainen toimenpide muodostuu erityisten periaatteiden, sääntöjen ja painopisteiden puitteissa, jotka määrittävät paikan olosuhteet (missä), aika (jolloin), syyt (miksi), menetelmä (miten) ja tarkoitus (mistä) toiminnasta. Jos joku päätöksentekoa tarvitseva tilanne joutuu kohtaamaan, johtaja käsittelee ensin sitä organisaatiossaan toimivien periaatteiden, sääntöjen ja määräysten puitteissa. Tämä auttaa häntä toimimaan organisaation strategisen käyttäytymisen suuntaan, mikä ilmentää mahdollisimman itsenäisyyttä ja kekseliäisyyttä. Tämä mahdollistaa organisaation hallinnan organisaatiorakenteen yksinkertaistamisen mahdollisimman tehokkaasti operatiivisten ratkaisujen hajautetun järjestelmän avulla ja maksimoi siten koko tuotannon ja kaupallisen järjestelmän joustavuuden ja vakauden.

Periaatteiden, sääntöjen ja painopisteiden järjestelmän kehittäminen, joka määrittelee tuotannon ja kaupallisen organisaation toimintatavan, on strategisen suunnittelun ydin. Nykyään taloustieteessä on vain kahdenlaisia ​​strategioita - salkku ja kilpailukyky. Tämä tilanne johtaa eräänlaiseen epätasapainoon sekä teoriassa että strategisen suunnittelun prosessissa, koska salkku eikä kilpailustrategiat eivät ole koskaan ennen ja nyt salli ja eivät salli organisaation muodostaa kehitystavoitteita. Nämä strategiat muodostavat asennuksen kasvulle, laajentumiselle ja kilpailulle.

Salkkistrategioiden kehittäminen liittyy organisaation liiketoiminnan määrittelyyn. Vaikuttaa siltä, ​​että ensinnäkin organisaatio voi toimia useissa itsenäisissä strategisissa liiketoiminta-alueissa ja toiseksi, että jokainen näistä aloista vaatii erityisen kilpailukykyisen lähestymistavan. Portfolio strategioiden käsitteen johdonmukaisin. I. Ansoff nimeää neljä ominaisuutta, joita jokaisen salkkastrategian pitäisi olla [10]:

Sellaisen salkurointistrategian lisäksi, joka määrittelee organisaation eri strategisten alueiden yhdistelmät, kilpailustrategiat määrittävät lähestymistavat, joiden mukaisesti organisaation on toimittava kullakin näillä alueilla.

Kilpailustrategioita on useita, mutta lähemmässä tutkimuksessa käy ilmi, että pohjimmiltaan puhumme aina neljästä tyypistä, jotka M. I.Knysh on onnistuneesti määrittänyt väkivaltaisena ("teho") strategiana, potilaan (niche) strategialle, kommutaattorille ( "Adaptive") strategia ja kova ("pioneer") strategia [14]. Välilehdessä. Kuvassa 4 esitetään M. Porterin, I. Ansoffin, G. L. Azoevin, A. A. Thompsonin ja A. J. Stricklandin mukaan mielenkiintoisimmista teoksista tunnistettujen kilpailukäytäntöjen jakautuminen M. I. Knyshin määrittelemien tyyppien mukaan.

Väkivaltaisten strategioiden ydin on organisaation halu hallita melko laajaa markkina-aluetta korkean sisäisen työn tuottavuuden, alhaisten tuotantokustannusten ja näin ollen alhaisten tuotteiden hintojen vuoksi. Näiden tavoitteiden saavuttaminen edellyttää keskimääräisen ostajan tavaroiden massatuotannon organisointia keskimääräisten tilastollisten tarpeiden ja mahdollisuuksien kanssa.

Potilastrategiat viittaavat tuotteiden ja tuotteiden määrän rajoittamiseen, samalla kun kiinnitetään erityistä huomiota sen laatuun. Tämän lähestymistavan ydin on pyrkimys välttää kilpailijoiden suora vaikutus väkivaltaiseen määrittelyyn ja aktiiviseen muodostumiseen erityisten tarpeiden mukaisilla segmenteillä.

Kommutanttistrategiat pyrkivät täyttämään pienten, lyhytaikaisten ja usein muuttuvien tarpeiden mahdollisimman nopeasti.

Selkeät strategiat ohjaavat organisaatiota radikaaleihin innovaatioihin ja perusteellisesti uusien tavaroiden ja palveluiden kysynnän kehitykseen.

Taulukko 4
Kilpailukykyisten strategioiden moderni typologia

On helppo havaita, että salkussa eikä kilpailutekniikoissa ei ole mitään vihjeitä liiketoiminnan kehittämisen tavoitteista. Liiketoiminnan kehittäminen liittyy suoraan organisaation integrointiin ja siihen liittyviin toimintatapoihin.

Kun valitaan sisäänrakennuksen integrointimenetelmä, sen on määriteltävä rajat, joiden sisällä kaikki meneillään olevat liiketoimintaprosessit voidaan pitää organisaation sisäisinä prosesseina ja niiden ulkopuolella - ulkoisina. Näiden rajojen laajentuminen voi tapahtua sekä vertikaalisesti (teknologisen ketjun mukaan) että horisontaalisesti (nykyisten tai potentiaalisten kilpailijoiden, korvaavien tavaroiden valmistajien jne. Suuntaan), mikä tosiasiallisesti lisää jonkin arvon tuotannon keskittymistä yhden organisaatioita, mikä lisää sen läsnäoloa asianomaisessa teollisuudessa ja merkityksellisillä markkinoilla. Siksi yritysten kehittämisstrategioita osana insourcing-menetelmää organisaation integroimiseksi liiketoiminta-alueeseen voidaan kutsua keskittymisstrategioiksi. Yritystoiminnan strategioiden tyypit pitoisuuden mukaan esitetään taulukossa. 5.

Taulukko 5
Pitoisuusstrategiat

Top